主管只會用同一套帶人方式？用情境式領導重新設計企業培養領導力的實戰路徑

在多數台灣企業的晉升路徑中，新任主管往往是從績效表現優異的個人貢獻者中選拔而來。許多人心中默默沿用一個想法：「我以前的主管也是這樣帶我，現在換我用同一套方式帶團隊，應該也行得通吧。」然而，實際狀況常常是：同樣的指令，在不同成員身上出現截然不同的反應——有人全力投入，有人表面配合、實際拖延，有人選擇觀望。團隊績效不穩、氛圍緊張，HR 與經營團隊檢討時，常有一個共通疑問：「我們持續在投資培養領導力，為什麼主管帶團隊的結果仍然不理想？」

從哈佛企管的角度來看，問題多半不在於企業「是否有做培訓」，而是主管「只掌握單一帶人方式」，缺乏依部屬特性與任務情境調整領導行為的能力。若組織希望有效培養領導力、打造能穩定帶隊的主管，就不能再期待「一套方法打天下」，而是要協助主管掌握情境式領導的實務方法，建立可複製、可落地的培養機制。

主管帶人為何總是「一招打天下」？從真實情境看見培養領導力的盲區

在企業輔導過程中，我們經常看見幾種高度共通的情境：

• 一位從業務高手升任主管的同仁，延續過去的成功經驗，對每一位業務新人都採取同樣的管理方式，結果是新人壓力過大、流動率偏高，團隊戰力無法穩定。

• 某科技部門主管深信「要尊重專業就要給充分授權」，因此對新進工程師幾乎完全放手，只留下「有問題再來問我」這句話，導致專案進度延宕、品質不一，主管與團隊都累積高度挫折感。

• 部分資深主管慣於「一視同仁」，無論是資深主力還是剛入職的新人，都使用相同溝通方式與控管強度。久而久之，關鍵人才覺得無法發揮，新人則感受不到實質的帶領與支持。

上述案例反映了一個共同盲點：企業在談「培養領導力」時，往往著重在一般性的要求——多溝通、多授權、多傾聽——卻較少協助主管辨識「在什麼情境下，需要採取不同的帶人策略」。換言之，多數主管並非缺乏意願，而是欠缺一套能夠幫助他們判斷「此時此刻，我應該怎麼帶比較合適」的實戰工具。

同一個主管，為何在不同部屬身上效果差很大？拆解部屬發展階段的四種典型狀態

情境式領導的核心出發點，是先釐清：部屬在「特定任務」上的發展階段，而非只看資歷或職等。

在實務診斷中，我們常見部屬落在以下四種典型狀態：

• 熱情的新手：剛接觸新職務或新任務，動機高、學習意願強，但缺乏經驗，對風險與難度的判斷有限。

• 卡關的學習者：已嘗試執行一段時間，卻發現任務比預期困難，開始懷疑自己的能力，信心與投入度逐漸下滑。

• 能幹但不穩定的執行者：具備完成任務所需的能力，也有成功經驗，但受到自信、資源或氛圍影響，表現起伏較大。

• 穩定輸出的完成者：對任務高度熟悉，能主動承擔責任、獨立解決問題，是團隊中可託付關鍵任務的成員。

若主管忽略這些差異，對所有人採取單一管理方式——例如全部高壓盯緊，或全面放手授權——培養領導力的投資自然難以轉化為穩定成果。因此，在設計企業培養領導力的架構時，第一步其實是讓主管具備「辨識部屬發展階段」的能力，再談後續的工具與技術導入，整體效益會明顯不同。

在這個基礎上，組織亦可進一步規劃跨層級的領導力藍圖，讓新任主管、中階主管與高階主管清楚掌握各自應具備的領導能力標準與成長方向，避免訓練斷層。

為什麼只強調授權，反而讓團隊更失控？情境式領導的兩個核心問題先釐清

這幾年，「授權」幾乎成為管理書籍與課程中的關鍵字。然而在實務輔導中，我們經常看見的是：主管自認已經充分授權，但團隊卻反映「缺乏方向」「被丟包」，專案品質與進度反而更加失控。

從情境式領導的觀點來看，在談授權之前，主管必須先釐清兩個問題：

• 對這項任務來說，目前需要多少程度的「指導」，才能確保方向與步驟正確？

• 針對這位成員的現況，他需要多少「支持」，才有足夠的信心與動力把事情完成？

若對象是一位剛升任的新主管，對管理制度與流程仍在摸索階段，卻只接收到一句：「你先試試看，有問題再說。」在情境式領導的語言裡，這屬於「指導不足、支持不足」的狀況，本質上並非成熟授權，而是把風險轉嫁到第一線。

相反地，對已具備高度專業與穩定績效的資深主管，若仍用高度介入的方式逐項審批、事事干預，則是「指導過量、支持失衡」，容易在團隊中造成不信任與消耗感。因此，要讓企業在「培養領導力」上的投資真正落地，關鍵不只是要求主管「多授權」，而是協助他們學會在不同情境下調整指導與支持的組合，這也是情境式領導模型長期受到全球企業採用的原因之一。

當企業意識到「單一帶人方式」已難以支撐組織成長時，下一步便需要一個能在短時間內，讓主管系統化理解情境式領導並進行實戰演練的學習場域。

哈佛企管公開課程

哈佛企管於 2026 年 11 月 17 日上午 9:00 至 11 月 18 日下午 5:00，在 台北市松山區南京東路四段 126 號 11 樓之 2（105） 規劃了 因材施教的領導力 SLII® 公開班（台北場），協助新任主管與帶隊經理人，透過兩天實體情境演練，練習如何依部屬發展階段調整指導與支持，讓「因材施教」不再只是概念，而是成為日常帶人可以持續運用的管理習慣。

企業要有效培養領導力，必須讓主管學會這四種領導行為的切換

在能判斷部屬發展階段之後，主管接下來要面對的關鍵課題，是「選擇合適的領導行為」。從顧問實務出發，我們常會將領導行為整理為四個主軸，作為主管調整帶人方式的操作地圖：

• 明確指令：清楚說明目標、方法、標準與時程，適用於對任務尚不熟悉的成員，協助降低不確定性。

• 教練陪跑：在提供方向的同時，透過提問、回饋與示範，協助部屬拆解問題、強化信心，適合仍在摸索期的成員。

•  高度支持：不再逐條指示，而是與部屬共同討論方案，給予資源與背書，鼓勵其主動提出想法，適合已具備能力但動機或穩定度有波動的情境。

• 穩定授權：在建立清楚目標與原則之後，讓成熟成員自行規劃執行路徑，主管僅在關鍵節點追蹤，適用於高成熟度、能獨立承擔責任的對象。

成熟的領導者，不是偶爾使用這四種方式，而是能夠「有意識地」依部屬的發展階段與任務特性，在其中調整與切換。因此，愈來愈多企業在規劃培養領導力時，不再僅止於抽象原則，而是導入像情境式領導 SLII® 這類模型，協助主管把「看人、看任務、選擇對應領導行為」變成具體可運用的語言與工具，有興趣者可進一步參考「情境式領導與因材施教的領導力 SLII® 架構」。

從單點上課到行動演練：企業如何把情境式領導內化成日常管理慣性？

對組織而言，真正的挑戰從來不是「主管聽不懂情境式領導」，而是「在繁忙的業務壓力下，是否有空間與機制，讓主管願意且能夠持續練習」。若培養領導力只停留在一次性的說明會或講座，效果往往停在「概念理解」，難以形成行為上的穩定改變。

在企業輔導專案中，我們通常會建議從以下三個層面著手：

• 會議語言的制度化：在例行一對一或團隊檢討中，不僅檢視數字，更將「這位成員目前的發展階段為何？我們是否需要調整領導方式？」納入討論，讓情境式領導的語言成為管理日常的一部分。

• 任務指派前的快速檢核：在交辦關鍵任務之前，主管花幾分鐘評估對象的能力與意願狀態，再決定是需要更清楚的指令，還是可以給予較大空間，避免「同樣一句話，不同人聽起來完全不同」的落差。

• 建立主管共學機制：透過定期的管理交流會或學習社群，讓各部門主管分享自己在不同情境下調整領導方式的實務經驗，累積跨部門的學習動能。

在這樣的設計之下，「培養領導力」不再只是 HR 的專案名稱，而是逐步滲透進每一次關鍵對話與任務安排。若企業目前尚未具備完整的內部設計資源，也可以先運用外部公開班作為起點，讓關鍵主管建立共通語言，再進一步規劃內訓與後續跟進；例如可搭配「企業培養領導力的實戰方法」等內容作為內部溝通素材，協助利害關係人對齊觀點。

當主管開始因材施教：一場兩天的情境式領導深度實戰，如何成為企業培養領導力的加速器？

在實務觀察中，我們發現：當企業願意為關鍵主管安排一個能暫時抽離日常業務、專注練習帶人對話的場域，領導行為的改變速度與穩定度，往往遠高於只依賴線上資源或單次講座。哈佛企管規劃的 因材施教的領導力 SLII® 公開班（台北場），正是專為此目的設計的兩天情境式領導實戰場域，協助新任主管與帶隊經理人，透過實體情境演練，學會依部屬發展階段調整指令、教練、支持與授權。

對決策者而言，這類公開班的價值在於：一方面讓主管在國際標準模型下快速建立共通語言，另一方面也作為後續內訓與領導力專案的「試行平台」，有助於企業在正式擴大投資前，先驗證方法是否符合組織文化與管理需求。

從「只會管事」到「會帶人」：用情境式領導重新定義企業培養領導力的管理價值

多數企業在檢視培養領導力成效時，真正關心的並不是「上了多少課」，而是「主管是否開始用不一樣的方式帶人」。情境式領導的價值，在於協助主管先判斷部屬在任務上的發展階段，再有意識地調整指令、教練、支持與授權，讓領導行為從個人習慣，轉變成一套可被教學與複製的管理能力。

當企業進一步結合如「因材施教的領導力 SLII® 公開班（台北場）」這樣強調情境演練的實體場域，讓主管在兩天內把概念轉化為具體對話與行動，培養領導力的投資就更容易反映在團隊績效與人才梯隊上。若希望持續掌握領導力與企業培訓相關洞察，也可以定期瀏覽哈佛企管的管理專欄：「掌握全球管理趨勢與職場領導觀點」，作為規劃未來管理發展專案時的參考依據。