一視同仁真的公平嗎？因材施教領導力 SLII® 如何改變主管帶隊方式

2天前
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在多數企業裡，主管真心相信自己「對每個人都一樣公平」，但團隊士氣卻愈來愈低、人才留不住。以下將分享哈佛企管一個實際合作案例，說明企業在審視團隊問題後，如何選擇並導入適合的課程，讓團隊合作品質與執行力出現明顯變化。

背景與挑戰：一視同仁的好意，如何在高壓科技團隊中變成壓力？

這是一家成長快速的科技公司，產品線多、專案節奏快，跨部門協作密集。擔任產品總監的 Daniel，負責帶領一支跨職能團隊，成員涵蓋產品經理、工程師與行銷窗口。

在導入因材施教領導力課程之前，Daniel 有一個深信不疑的管理信念：「只要對每個人都一樣，就是公平」。因此，他在分派工作、設定目標與追蹤進度時，習慣用同一套標準面對所有部屬：

新人一進團隊，就被安排接手重要模組，希望「在實戰中快速成長」。
資深同仁即便已熟悉流程，仍需詳細回報每一步進度，避免「失控」。
所有人都要在週會上用相同格式匯報，任何偏差都會被視為「不專業」。

隨著專案數量增加，HR 在年度訪談中察覺到幾個現象：新人覺得壓力過大、沒有足夠引導就被丟進戰場；資深同仁則感到被過度監控，漸漸只給最基本的資訊，不再主動分享想法。跨部門會議中，團隊出現「只求不要出錯」的保守氛圍。

Daniel 也開始反思：「為什麼我越想公平，團隊的信任感反而下降？」公司內部討論後，將這個情境定義為核心管理挑戰——

如何讓主管在高壓環境下，不再一視同仁，而是學會因材施教？

解決方案：導入因材施教領導力 SLII®，讓主管看見部屬的不同成熟度

在檢視年度主管培育方向時，公司決定尋找能真正改變帶隊行為的領導力課程，而不是只停留在概念分享。在對當前團隊出現的問題進行自我檢視後，團隊逐步整理出幾個選擇標準：課程是否聚焦主管日常管理情境、是否有清楚的「部屬發展階段＋領導風格」模型、是否有實作工具可以帶回工作現場。

最終，公司選擇與哈佛企管合作，導入由 Blanchard SLII®模型的《因材施教領導力SLII®》版權課程，並納入整體的跨層級主管培育與領導管理課程架構。對 Daniel 來說，這是一個重新檢視自己帶隊方式的機會。

在兩天的課程裡，他經歷了幾個關鍵步驟：

透過情境影片與案例討論，認識不同發展階段的部屬在「能力、意願與信心」上的差異。
將自己團隊成員逐一對應到模型，辨識誰是剛接手新任務的「熱情初心者」，誰是穩定輸出的「高成熟度成員」。
練習調整四種領導風格：從給明確指令，到以教練方式陪伴，再到提供資源支持與授權。

在使用SLII®模型過程中，他一度感到不安——因為他發現自己長期以來，常對「正在嘗試新領域的資深同仁」給過多授權、太少陪伴，也會對「已經熟悉流程的同仁」過度干預細節。講師與同學們的回饋，讓他意識到這正是團隊信任感不足的來源。

客戶回饋與成效：從課堂啟發到日常管理的細微變化

「非常推薦公司主管都要來上這個課程，老師舉了很多淺顯易懂的案例，也有很多發人深省自己的例子，感受到長官是否有因材施教領導的重要性。」——產品總監 Daniel

這是 Daniel 在課程結束後，對課程本身的真實回饋。從企業端的後續追蹤來看，這樣的啟發並沒有停留在課堂，而是逐步轉化為日常管理中的細微變化：

在帶新人時，更主動給予具體引導
Daniel 開始在新人加入的前幾週，安排較密集的討論與示範，先一起拆解目標、釐清工作步驟，再讓新人循序漸進接手專案。新人在訪談中提到：「一開始就比較知道自己要做什麼，也會有人幫忙看方向。」
在面對資深成員時，調整為討論與支持的角色
對於已熟悉產品線的資深同仁，他減少對細節的重新確認，改為在一對一會談中多問：「你覺得這次專案最需要我支援什麼？」資深成員表示：「感覺主管比較信任我們，也會願意聽我們的判斷。」

他在帶人方式上展現出更明顯的彈性與調整意識。相較於過去較傾向緊密追蹤團隊進度，Daniel 開始會依照不同成員的經驗、能力與任務狀況調整帶領方式。

——HR Sophia

此外，Sophia 也提到，這樣的改變讓主管與部屬之間的溝通更順暢，團隊成員面對專案風險或執行困難時，也更願意及早提出問題並共同討論。

從個人學習，擴大為跨部門的共同管理語言

看見團隊互動開始改變後，Daniel 也主動推薦其他部門的主管與儲備幹部參與課程。他認為，當更多主管能以相近的框架理解部屬的發展階段、任務需求與支持方式，跨部門協作時便能減少管理標準不一致的情況，也更容易建立共同的溝通語言。

後續參與課程的成員，也從不同管理情境中看見課程的實務價值：

Daniel（產品總監）：「很榮幸參與，將技能用於職場團隊。協助分類member，診斷發展階段，老師給予課程模型，告訴學員要怎麼面對不同的member。」
Alex（資深經理）：「是目前管理課程講得最好的講師，細心且完整的介紹每個層級，也用引導的方式，讓學員判斷個案力的發展階段，更能吸收。」
Emily（處經理）：「教材實用，有工具可以使用。講師故事精彩，結合實務，引人反思，下課後還用心解決員工實例。」

當因材施教不再只是單一主管的課後體會，而是逐步成為跨部門都能理解與實踐的管理語言，領導力培養方案才能真正從課堂延伸到組織日常。

從單一成功案例，到企業選擇培訓公司的判斷框架

對其他正在考慮導入領導力課程的企業來說，可以延伸出幾個實務上的判斷與行動方向：

先釐清自己的挑戰，再選擇培訓公司
這家科技公司並不是先問「哪一家培訓公司推薦台灣方案最有名」，而是先明確界定主管在公平與因材施教之間的拉扯，才去尋找能處理這個議題的方案。對其他企業來說，也可以先盤點：目前最大的管理痛點是溝通、授權，還是領導風格不一致。
選擇能讓主管在課中就開始練習的課程
Daniel 的轉變，來自課程中不斷把真實部屬放上模型、現場練習對話與行為。這提醒企業在評估領導力課程與培訓公司時，不只看課程名稱，更要確認是否有足夠的情境演練與實作設計。
善用成功案例作為內部溝通工具
對 HR 或教育訓練窗口來說，像這樣的成功案例可以成為說明「領導力培訓為何值得投資」的具體故事。與其僅用抽象的課程效益，不如分享真實主管的改變與團隊感受，讓高階主管與其他部門更容易理解培訓的價值。

如果你也在組織裡看見類似的狀況——主管一心追求公平，卻忽略了部屬的不同成熟度與需求——不妨先用這個成功案例的結構，檢視自己的團隊：目前的挑戰是什麼？哪些行為需要被調整？接著，再與像哈佛企管這類深耕台灣企業、具備國際版權領導力課程與在地輔導經驗的顧問團隊討論，設計最貼近你情境的因材施教方案。