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讓當責成為企業文化 DNA：打造高執行力團隊的關鍵心法與實務

  • 6月22日
  • 讀畢需時 6 分鐘

已更新：6月22日

在管理與組織發展領域，「當責」（Accountability）指的是個人或團隊對「最終成果」主動承擔責任，而不是只完成交辦事項。相較於著重「有把事情做完」的「負責」（Responsibility），當責更強調「讓目標成功」與「對結果說明」的態度與行動。

許多研究與實務都指出，高當責文化與高員工敬業度、較佳績效結果呈現正相關，當責已成為高績效組織共通語言。因此，「如何讓員工願意為成果多走一步」成了企業領導人與人資最關心的題目。


當責與負責的核心差異

在企業日常管理中，若沒有釐清「當責」與「負責」的差異，往往會出現「大家都說自己負責了，卻沒有人真的對結果當責」的困境。


常見的幾個關鍵差異包括：

  • 聚焦點不同：負責比較聚焦在「行為與任務」，當責則聚焦在「成果與影響」。

  • 思維起點不同：負責常常從「我有沒有做到」出發，而當責則問「結果有沒有達標，如果沒有，我下一步要做什麼補強」。

  • 角色關係不同：負責可以是被動接受指派，而當責則是一種主動承諾，即使面臨障礙也會想辦法把事情「做到對」。

當責的員工不會停在「我有照程序做」的說法，而是會主動尋找資源、跨部門協調，為達成關鍵結果想辦法。這也是為什麼建立當責文化，往往是提升跨部門協作效率與組織執行力的關鍵槓桿。


國際知名的當責文化理論架构：奧茲原則與SOSD模型

全球知名的顧問公司 Partners In Leadership（現為 Culture Partners）三十多年來專注在「當責文化」研究與實務推動，是當責領域的重要源頭之一。其核心理論來自暢銷管理著作《奧茲法則》（The Oz Principle），主張組織要跳脫「受害者循環」，引導員工從被動抱怨走向主動承擔的主人翁心態。


在實務工具上，他們提出了廣為應用的當責步驟模型：

  • 當責步驟SOSD 模型：正視它（See it）、擁有它（Own it）、解決它（Solve it）、完成它（Do it），用簡單步驟帶動行為改變。

SOSD模型

哈佛企管是台灣獨家代理Partners In Leadership的當責系列課程，將上述理論落地轉化為「當責實踐者®」、「當責引領者®(又稱當責領導®)」等課程，協助企業把當責變成日常語言。


當責文化為什麼這麼難建立？

多數企業嘴上都認同「要提高當責」，但在落實時常卡在幾個盲點。根據國際顧問經驗與台灣企業實務，常見挑戰包括：

  • 只談績效，不談行為與文化：

    只靠KPI和獎金制度，忽略員工對目標的理解、認同與心理所有權。

  • 將當責等同於「追究責任」：

    主管把當責變成「出事就抓戰犯」，導致員工更傾向自保與找理由，而不是主動承擔。

  • 缺乏共同語言與工具：

    沒有清楚的模型與對話框架，對「誰要為什麼當責」的理解各說各話，容易產生責任模糊地帶。

因此，要讓當責成為企業的文化，而非短暫口號，往往需要結合理論、工具與系統化的學習設計。


領導者在當責文化中的關鍵角色

當責文化能否真正落地，領導者扮演決定性角色。Partners In Leadership 提出的「Leadership Builder® 當責引領者®(又稱當責領導®)」即是專為管理者設計，協助主管在日常管理中以正向、有原則的方式要求與引導當責。


在哈佛企管的「當責引領者®(又稱當責領導®)」課程設計中，強調領導者必須學會：

  • 清楚設定與對焦期望：讓部屬明白「要交出的成果」而不只是「要做的事情」。

  • 賦權與灌能：給予適當授權及決策空間，讓員工有餘裕運用專業去「把事情做對」。

  • 建立雙向回饋：透過具體、即時的回饋強化當責行為，而不是只在績效考核時一次清算。

透過這樣的學習歷程，主管不只學會「要求別人負責」，更能用有溫度且有原則的方式，帶領團隊一起為成果當責。

四個步驟，幫助團隊往「當責」邁進

結合國際理論與在地實務，企業若想逐步建立當責文化，可以從以下四個面向著手：

  1. 建立共通語言讓全體員工理解當責與負責的差異，以及「看到它、擁有它、解決它、完成它」等簡單可記的SOSD步驟。

  2. 將當責與關鍵結果連結明確定義組織的關鍵成果（Key Results），並釐清各部門、各角色對這些成果要如何當責。

  3. 設計對話與回饋機制導入能夠討論「責任與成果」的溝通框架，鼓勵員工主動報告進度、提出風險與需要協助之處。

  4. 透過系統化學習強化利用專業課程、工作坊與內部教練機制，讓當責不只是一次性訓練，而是持續被演練與強化的行為。


這四個步驟看似簡單，卻需要組織長期堅持，並且結合適當的外部資源與內部制度設計。


哈佛企管的當責課程佈局

哈佛企管長期聚焦於領導管理與組織文化領域，引進多個國際當責與領導品牌，其中就包括 Partners In Leadership 當責系列課程。在當責主題上，主要有兩大核心課程路線：

兩門課程互為補充，前者當責實踐者®幫助員工對個人與團隊成果主動承擔責任，後者當責引領者®則確保領導者有能力營造支持當責的環境與制度。


當責引領者®公開班：2026/10/06 台北場

若您目前正帶領團隊、負責專案或管理單位績效，且希望用更系統化的方法建立當責文化，可參考哈佛企管開設的「當責引領者®(又稱當責領導®)」公開班。


  • 開課日期與時間：2026年10月06日（週二）上午9:00 – 下午5:00。

  • 上課地點：台北市松山區南京東路四段126號11樓之2（哈佛企管教室）。


課程聚焦「以責任感推動團隊成長」，透過當責雙環模型等工具，幫助領導者建立合理期望、引導部屬理解與執行，同時處理「未達成期望」情境，協助部屬跨越藉口與限制。

您可以直接前往課程頁面了解詳細大綱與報名資訊：



誰適合參加「當責領導®」課程？

從課程設計與過往參與輪廓來看，下列角色特別適合參與此類當責領導訓練：

  • 企業中高階主管與部門主管：需對單位業績與策略執行負責，並帶領跨團隊協作。

  • 專案負責人與關鍵幕僚：需影響沒有直接匯報關係的利害關係人，對專案成果負最終責任。

  • 企業高階領導者：希望把「當責」納入企業文化，作為組織成長與世代交接的共同語言。


詳細資訊與線上報名可至：https://www.harment.com/blank/20261006-leadership-builder 進一步查詢。


當責文化導入的實務建議

對已經意識到「需要當責文化」的企業而言，光靠單一課程或一次專案往往不易翻轉長期累積的組織習慣。以下是結合國際企業人才培訓經驗與哈佛企管服務企業時常見的實務做法：

  • 由高階領導者先行對齊：先讓關鍵領導團隊上線，理解當責語言與工具，避免上下認知落差。

  • 與現有制度銜接：將當責行為納入績效對話、人才發展與日常回饋之中，而不是孤立存在的一次性活動。

哈佛企管在領導管理與文化課程上具備完整產品線，從基層主管管理到文化導入，都能與當責主題串連規劃，協助企業逐步打造高執行力的團隊。

若您希望先從個人或少量主管開始，透過公開班快速試水溫，可優先考慮參與 2026/10/06 的「當責引領者®(又稱當責領導®」課程：https://www.harment.com/blank/20261006-leadership-builder。


當責，讓績效對齊文化

當責不只是要求員工「多負一點責任」，更是協助每個人重新連結「我做的事」與「組織成果」的橋樑。當員工願意主動承擔、主管懂得以建設性方式引導，企業才能在變動環境中維持敏捷又穩定的執行力。

 

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