別再只靠HR！成功企業的人才培育，是讓「每個主管都成為教練」

1天前
讀畢需時 5 分鐘

台灣企業正面臨前所未有的人才培育挑戰。招不到人、留不住人，已經是台灣企業的日常。更令人憂心的是，大多數企業在投入人才培育後遇到問題——員工缺乏自主參與意願，重點培育的員工在獲得技能後反而選擇離職。

為什麼砸了這麼多資源做人才培育，成效卻如此有限？

答案可能就藏在一個多數企業忽略的關鍵環節裡：人才培育，不能只靠HR。

為什麼人才培育不能只靠HR？

HR的極限：制度能設計，但無法取代日常互動

HR可以設計完善的培訓計畫、規劃清晰的職涯路徑、建立完整的人才培育制度。但員工每一天的成長，發生在與主管的日常互動中——晨會上的一句回饋、專案後的一次檢討、瓶頸時的一場對話。

這些時刻，HR不在場。能夠即時回應、引導、激勵員工的，只有直屬主管。

然而，多數企業的現實是：主管每天被報表、會議、客戶問題淹沒，人才培育被視為「HR的事」——培訓由HR安排、考核由HR執行、離職面談由HR處理。主管的角色被簡化為「派工與檢查」，而非「引導與培育」。

教練型主管，才是人才培育的真正引擎

從「管控者」到「引路人」：一場管理思維的典範轉移

傳統的主管是「管控者」——下指令、盯進度、檢查結果。但真正能驅動人才培育的主管，是「引路人」——透過提問引導部屬思考、透過回饋幫助部屬成長、透過授權讓部屬承擔責任。

這不是風格的差異，而是思維的轉型。教練型主管相信：部屬的成長，就是我的成果。當每位主管都具備教練思維與能力，人才培育就不再是HR的KPI，而是組織的DNA。

國際企業早已驗證的教練文化

教練式管理並非新概念。早在數十年前，美孚埃索石油、寶僑等國際知名企業就已廣泛導入。IBM透過「Manager Impact」等互動式學習計畫，協助一線與二線主管以教練方式帶領團隊。英特爾更設置全職「企業教練」，負責全球教練項目的規範與審核。

台灣企業也開始跟進。今年推動「主管領導力躍升計畫」，協助新任與中階管理者從傳統的指令式管理，轉型為強調溝通與啟發的教練型領導者。課後調查顯示，超過九成主管已將所學實踐於日常管理之中。

從「指令」到「教練」：主管必備的三大教練核心能力

核心能力一：問對問題，而不是給答案

教練式對話的核心是「提問」而非「告知」。當部屬帶著問題來找主管，傳統主管會直接給答案——省時、省力，但部屬學不會解決問題的能力。

教練型主管會反問：「你覺得有哪些可能的解決方案？」「如果資源不受限，你會怎麼做？」「你認為最大的障礙是什麼？」

培養解決問題的能力，比給答案更重要。當主管學會問對問題，部屬就會開始自己思考、自己嘗試、自己成長。

核心能力二：有效回饋——讓部屬聽得進去、願意改

建設性回饋與批評的界線，許多主管分不清楚。批評是「你這樣做不對」，回饋是「我觀察到A情況，產生了B影響，我們可以一起想想C方案」。

有效的回饋具備三個特質：具體（針對行為而非人格）、即時（事發當下而非累積到年度考核）、雙向（給完回饋後，也聆聽部屬的想法）。

當回饋變成日常對話，而非年度審判，部屬才會真正把回饋當作成長的養分，而非壓力的來源。

核心能力三：設計行動承諾，讓成長「被追蹤」

教練過程的最後一哩是「行動承諾設計」。每次教練對話後，主管要協助部屬制定具體、可執行的下一步，並建立追蹤機制。

不是「你回去想想」，而是「下週三之前，請完成XXX，我們屆時檢討」。沒有行動承諾的教練對話，只是聊天。有了行動承諾與追蹤，成長才不會停留在「說說而已」。

企業如何系統性地培養教練型主管？

第一步：重新定義主管的職責——「帶人」就是核心KPI

如果人才培育沒有被納入主管的績效考核，它就永遠是「有空再做」的選項。企業需要從制度面將「部屬培育與留任」列為主管的核心KPI——與業績目標同等重要。

當「帶出多少人」和「做出多少業績」一樣會被考核、會被獎勵，主管才會真正把人才培育放在心上。

第二步：導入系統化的教練技巧培訓

培養教練型主管需要系統性的訓練架構，而非零散的單點課程。主管需要學習的不只是「技巧」，更是「心態」與「流程」的全面轉型。

哈佛企管代理的Blanchard®《布蘭佳教輔導》課程，正是為此而設計。該課程轉化30年實證研究成果，幫助管理者掌握核心教練技巧，通過結構化工具實現激發員工潛能，展現人才培育的最佳成效。課程聚焦在幫助主管掌握高效教練必備的四大核心技能——傾聽、提問、回饋與行動承諾設計，強調實戰演練，讓學員帶著實際案例進課堂，帶著可執行的行動方案離開。

👉 深入了解Blanchard®《布蘭佳教輔導》公開課：https://www.harment.com/blank/20261208-management-sysrem-for-managers1

當主管掌握了系統化的教練方法，人才培育就不再是抽象的「理念」，而是每天可操作的「實踐」。

第三步：建立教練文化，讓「互相教導」成為組織日常

教練文化不是一次培訓就能建立的。它需要從高階主管以身作則開始——當總經理也在用提問代替指令、用回饋代替批評，中階主管才會跟進。它需要同儕教練機制的支持——讓主管之間互相觀摩、互相回饋。它更需要把教練對話變成日常習慣——從每週的一對一會議開始，讓「問問題、給回饋、定行動」成為標準流程。

結語

台灣企業的人才培育困境，根源不在HR不夠努力，而在於「帶人的主管」這個結構性問題。當企業把人才培育的責任從HR部門延伸到每一位主管，當每位主管都從「管控者」轉型為「教練」，人才培育就不再是年度的培訓預算，而是每一天的組織日常。

讓每個主管都成為教練——這不是選項，而是企業在人才戰爭中生存的必要條件。