過度負責的領導者，反而會拖慢團隊的成長

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我曾效力於一位 “極度負責” 的領導者。每到每週例會，他總會堅定地說：“事實上，我們沒能達成目標，這是我的責任。” 他滿心以為，這樣的表態能贏得團隊的信任與忠誠。

起初，我也深感他的謙遜。這不正是領導力的直觀體現嗎？謙遜、坦誠、勇於擔當 —— 這些特質向來被視作強大領導力的代名詞。它們能讓團隊成員感到安心，傳遞出 “犯錯不會受到懲罰” 的積極信號。但隨著時間推移，一個問題逐漸顯現：他的團隊並未因此變得更強大，解決問題的效率也毫無提升。事實上，團隊一直停滯不前。每一季度的收尾都如出一轍 —— 相同的道歉、重複的結果，始終沒有實質性的改變。

這正是矛盾的核心所在。在某個臨界點，“負責” 會從真正的擔當異化為自我中心。當領導者頻頻開口說 “這是我的錯”，他們自認為是在展現無私，實則讓自己成為了所有事件的焦點。每次 “道歉式演講” 結束後的掌聲，不僅是對謙遜的讚賞，更在一次次強化 “領導者纔是英雄、是支撐一切的核心” 這一認知。

當領導者始終佔據舞臺中央，整個組織也會變得脆弱不堪。領導者包攬所有錯誤時，團隊成員便會下意識地後退。他們不再主動承擔責任，因為領導者已經搶先認領了所有問題；他們不願冒險嘗試，因為深知即便出了差錯，老闆也會出面兜底；他們在創新面前猶豫不決，因為潛意識裡清楚，無論結果如何，聚光燈最終都會再次投向管理層。

這就形成了一種更為隱性的 “微管理”。它不同於傳統意義上對細節的掌控，而是對 “敘事權” 的壟斷。傳統微管理者堅信所有成果都依賴於自己，因此會插手每一個決策；而 “過度負責” 的領導者秉持著同樣的核心信念 —— 他們不干涉具體細節，卻主動扛起每一次失敗，承受所有壓力。無論形式如何，最終的結果都是團隊喪失了承擔責任的能力。

對領導者而言，這樣的行為代價慘重。當你揹負起所有責任，職業倦怠只是時間問題。長期下來，你會逐漸孤立自己，不再信任團隊能夠交付合格成果，進而陷入 “承擔更多責任→更深度介入工作→身心更嚴重耗竭” 的惡性循環。最終，組織會完全依賴你維持穩定，形成 “沒有你就無法運轉” 的文化 —— 這顯然是不可持續的。

真正的責任感，理應另有模樣。它不是讓你成為 “為所有事情負全責” 的英雄，而是建立一個共享責任、共同成長的系統。優秀的領導者會將焦點從 “個人追責” 轉向 “集體學習”。他們不會說 “這是我的錯”，而是會引導大家：“讓我們一起弄清楚問題出在哪裡。” 隨後，他們會自我反思：“我創造了怎樣的工作環境，讓團隊形成了錯誤的認知，進而產生不當行為，最終未能達成預期目標？” 這樣的轉變能徹底改變局面 —— 它讓團隊全員參與其中，而非將重擔集中在一人身上；它分散責任，而非壟斷責任。

當你做出這樣的轉變，團隊成員自然會主動挺身而出。他們能從錯誤中汲取經驗，感受到被授權與信任，進而成長為主動擔當的個體。久而久之，組織將不再依賴任何 “英雄” 來維繫成果，你所建立的，會是一個能夠長久穩定運轉的體系。

一個殘酷的事實是：如果你的團隊在你缺席時就無法正常運作，這並非你價值高超的證明，而是你尚未建立起真正的組織活力。領導力的真諦，從來不是成為所有成功與失敗的核心，而是打造一種即便你不在現場，組織依然能蓬勃發展的文化。

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文化觀察區

對於 “過度負責” 這一現象，我們可以從另一個角度觀察職場文化的塑造邏輯。AI 新創公司 Cursor（估值近百億美元）推行了 “辦公室脫鞋政策”，而採用類似規定的並非只有他們 —— 目前已有 25 家新創公司跟進，有的進門提供拖鞋，有的甚至為員工補貼購鞋費用。

你或許會不以為然，認為這不過是現代版的 “辦公室乒乓球桌”—— 又一種流於表面的企業福利，目的只是讓員工覺得工作更有趣，從而停留更久、抱怨更少。

但換個視角來看，這些政策的意義或許不止於 “舒適”。有時，它們是一種刻意挑戰傳統職場規範的行為，試圖重新定義 “專業” 的內涵，打破長久以來人們對 “工作應有模樣” 的固有認知。

領導者真正應該思考的問題是：“我們希望通過這樣的工作體驗，讓員工建立起怎樣的信念？” 要知道，體驗塑造信念，信念驅動行動，行動創造結果。

“脫鞋政策” 看似瑣碎，但它背後的深層意涵纔是企業文化的核心。領導者是想通過它營造 “家的歸屬感”？還是想借此宣示 “過時的規範不再能定義專業”？又或者，這只是一種表面的創新，用來掩蓋深層的文化問題？

政策本身並不重要，其背後的意圖纔是關鍵。如果這些行為無法與企業希望員工形成的核心信念相連結，那麼企業文化建設的成果就只能聽天由命。我十分好奇，這些公司的領導者，究竟會如何詮釋這樣的 “文化體驗”。

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領導者應該思考的問題是：

「我們希望透過這個體驗，讓員工建立起怎樣的信念？」

“脫鞋政策” 看似瑣碎，但它背後的深層意涵纔是企業文化的核心。

領導者是想通過它營造 “家的歸屬感”？還是想借此宣示 “過時的規範不再能定義專業”？又或者，這只是一種表面的創新，用來掩蓋深層的文化問題？

政策本身並不重要，其背後的意圖纔是關鍵。

如果這些行為無法與企業希望員工形成的核心信念相連結，那麼企業文化建設的成果就只能聽天由命。我十分好奇，這些公司的領導者，究竟會如何詮釋這樣的 “文化體驗”。

關於Culture Partners

Culture Partners（前身為 Partners In Leadership）成立於 1989 年，創始人是《紐約時報》暢銷書《奧茲原則》（The Oz Principle）及《文化改變，遊戲改變》（Change the Culture, Change the Game）的作者。