過度負責的領導者，反而會拖慢團隊的成長

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我曾經在一位「極度負責」的領導者手下工作。在每週例會中，他常說：「事實是，我們沒有達成目標，這是我的責任。」他說這話時充滿自信，認為這樣能建立團隊的信任與忠誠。

起初我也覺得他很謙虛。這不就是實際展現領導力嗎？謙遜、脆弱、負責——這些特質通常都與強大領導力畫上等號。它們讓人感到安全，傳遞出「犯錯不會被懲罰」的訊號。但隨著時間過去，我發現一個問題：他的團隊並沒有因此變強。他們沒有更快地解決問題。事實上，他們被卡住了。每一季的結尾都一樣——同樣的道歉、相同的結果，沒有實質改變。

這正是矛盾出現的地方。在某個時刻，「負責」會從真正的責任轉變為自我中心。當領導者不斷說「這是我的錯」，他們以為自己在表現無私，但實際上卻讓自己成為故事的主角。每次那種「道歉式演講」結束後的掌聲，不只是對謙遜的讚賞，更是再一次強化「領導者才是英雄、是撐起一切的人」的觀念。

而當領導者總是站在舞台中央，組織也變得脆弱。當領導者吸收所有錯誤時，團隊便會退後一步。他們不再主動承擔責任，因為領導者已經搶先認下所有問題。他們避免冒險，因為知道出了事，老闆會擋在前面。他們遲疑於創新，因為潛意識裡明白：無論如何，聚光燈終究會再次照向上層。

這就形成了一種更隱性的「微管理」。這並非控制細節，而是控制敘事。傳統的微管理者相信所有成果都取決於自己，所以會介入每個決策。而「過度負責」的領導者也有相同信念——他們不會干涉細節，而是主動扛下每個失敗，承受所有壓力。不論是哪一種方式，結果都是團隊喪失了承擔責任的能力。

對領導者而言，這樣的代價極為沉重。當你背負所有責任時，職業倦怠只是時間問題。長期下來，你會變得孤立，不再信任團隊能交出成果，陷入一個惡性循環——接更多責任 → 更深度介入 → 更嚴重耗竭。最後，組織完全依賴你維持穩定，形成一種「沒有你就無法運作」的文化。而那，是不可持續的。

真正的責任感，應該是不同的。它不是成為那個「為每件事負全責」的英雄，而是建立一個共享責任、共同成長的系統。優秀的領導者會把焦點從「個人責備」轉向「集體學習」。他們不說「這是我的錯」，而是說：「讓我們了解哪裡出了問題。」接著，他們會自問：「我創造了什麼經驗，讓團隊形成了錯誤的信念，導致錯誤的行動，最終未能達成預期成果？」這樣的轉念改變了一切——它讓團隊一同參與，而不是把重擔都放在一個人身上。它分散責任，而不是壟斷責任。

當你這麼做時，人們會挺身而出。他們從錯誤中學習，感受到被授權與信任，進而成為主動領導的人。隨著時間累積，組織也將不再依賴任何「英雄」維繫成果。你建立的，將是一個能長久運作的體系。

殘酷的事實是：如果你的團隊在你不在時就無法運作，這不是你價值高的證明，而是你尚未建立起真正的組織能量。領導力，不是成為每個成功與失敗的中心，而是打造一個即使你不在現場，依然能蓬勃運作的文化。

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文化觀察區

對此現象有兩種解讀方式。AI 新創公司 Cursor（估值近百億美元）實施「辦公室脫鞋政策」，而他們並非唯一一家。目前已有25家新創公司採用類似規定，進門發拖鞋，甚至提供補助購鞋。

你可以翻白眼，認為這不過是現代版的「乒乓球桌」——又一種矯情的企業文化福利，讓員工以為工作更有趣、進而待得更久、抱怨更少。

但另一種觀點是：這些政策不只是為了舒適。有時，它們是一種刻意挑戰傳統職場規範的行為，試圖重新定義「專業」的意義，挑戰長久以來對「工作應有樣貌」的期待。

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領導者應該問的問題是：

「我們希望透過這個體驗，創造什麼樣的信念？」

體驗塑造信念，信念驅動行動，行動創造結果。

「脫鞋政策」看似瑣碎，但其背後的意涵才是文化的核心。領導者是在營造「家的歸屬感」？還是在宣示「過時規範已不再定義專業」？或只是表面創新、掩蓋深層文化問題？

政策本身不如其意圖重要。

若這些行為無法與企業希望員工形成的信念連結起來，那麼文化成果就只能聽天由命。我很想看看這些公司領導者，究竟如何詮釋這樣的「文化體驗」。

關於Culture Partners

Culture Partners（前身爲Partners In Leadership）成立於1989年，創始人是《紐約時報》暢銷書《奧茲原則》（The Oz Principle）及《文化改變，游戲改變》（Change the Culture, Change the Game）的作者。