讓人資真正 “偉大”—— 不是重來一次，而是第一次做到真正偉大
- 10月31日
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已更新：11月11日
人資（HR）亟待破局重生
如今的首席人力資源官（CHRO），正經歷著當年首席訊息官（CIO）曾面臨的困境。長期以來，CIO 始終被視作後勤支援角色，專注於系統搭建與基礎設施維護，默默向首席財務官（CFO）彙報，在企業中處於 “必要但缺乏戰略性” 的尷尬地位。
直至千禧年危機（Y2K）爆發，局勢才徹底扭轉。全球性技術災難的威脅，倒逼 CIO 從 “維持日常營運” 的幕後角色，一躍成為推動企業創新的核心引擎。自此，技術不再僅僅是成本中心，更成為企業未來競爭力的關鍵支柱。而當下，人資部門正站在這一相似的轉型拐點上。
在與眾多企業 CEO 的交流中，我發現一個普遍現象：不少 CEO 私下坦言，他們並不認為 HR 能為企業創造實質性價值。甚至像 The Container Store 這樣的企業，至今未設立正式的人資部門。當然，也有少數 CHRO 通過深度對齊業務目標、推動組織達成關鍵成果，真正助力企業走向成功，但這類案例終究只是少數例外。
多數 CEO 仍將 HR 定位為 “遵循規範的行政部門”，其工作內容被侷限在薪資覈算、績效評估、員工滿意度調查等基礎事務中。即便談及 “企業文化”，也多停留在 “提升員工滿意度” 的淺層層面，而非與 “組織績效增長” 深度綁定。這種定位不僅讓 HR 淪為 “執行規則的工具”，而非 “創造價值的核心”，更讓企業錯失了將文化轉化為可量化業績的重要機會，造成巨大的潛在損失。
信任落差：源於 “語言錯位” 的核心矛盾
HR 與管理層之間 “信任落差” 的根源，在於 HR 長期使用與其他高管 “脫節” 的溝通語言。當 CFO 談論 “成功” 時，口中是 EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）、現金流、投資回報率等硬核財務指標；而 HR 提及 “成效” 時，卻聚焦於員工敬業度、離職率、團隊士氣等偏軟性的維度。這些指標雖有其價值，卻無法轉化為能打動管理層的 “財務故事”，也難以與股東價值形成直接關聯。
若想讓 HR 重新迴歸企業決策核心，CHRO 必須先打破這種 “語言壁壘”—— 學會用財務思維分析問題，用 “價值影響力” 溝通成果。也就是說，HR 需要將 “企業文化” 轉化為可量化的 “業務成果”，而非停留在 “文化倡議” 的口號層面。
John Frehse 在《留任的心理學與解方》一文中，便深刻印證了這一觀點。他與 Ankura 團隊通過研究 CFO 與 CHRO 的協作案例發現：當員工感受到 “自身角色對企業有實際意義” 時，個人生產力可提升 48%，成長為高績效員工的概率更是提高 20%。這組數據絕非單純的 “HR 數據”，而是能直接支撐業務決策的 “商業數據”。
研究團隊將這種關鍵影響因素定義為 “關聯感（Relevance）”，其核心包含四大維度：員工能力與崗位的匹配度、企業對員工的信任度、工作所需訊息的可得性、員工參與決策的自主權。當員工獲得信任、擁有必要資源、具備決策空間時，會更清晰地感知到自己是企業 “宏大使命” 的一部分 —— 而這份 “關聯感”，正是驅動員工留存率提升與組織績效增長的根本動力。
"關聯感"就是企業文化的本質
本質而言，“關聯感” 就是企業文化的核心載體。它不是停留在紙面上的價值觀標語，而是員工在工作中真實體驗到的 “信任、授權與目標對齊” 的集合。HR 雖有能力塑造這種 “關聯感”，但絕非依靠制度手冊的堆砌或零散的文化活動，而是需要通過搭建系統化的機制、明確的目標導向、完善的問責體系來實現。
必須打破一個誤區：企業文化絕非 HR 的 “軟性附加任務”，而是支撐企業高效運轉的 “核心操作系統”。健康的文化能持續驅動業績增長，而被忽視、被邊緣化的文化，則會在無形中侵蝕組織效率，拖累業務成果。
要讓 HR 真正實現 “偉大” 的價值，CHRO 必須先掌握 “驅動成果的系統方法論”—— 這意味著 HR 要主動突破傳統職能邊界，擁抱那些過去被認為 “不屬於 HR 領域” 的知識與能力。
HR 的破局之道：跨界思維，重塑核心能力
向 CMO（首席行銷官）學 “故事力”
頂尖的 HR 領導者，應當具備像 CMO 一樣的 “敘事能力”。他們能在企業內外部，將抽象的 “企業使命” 與 “文化價值” 轉化為生動、有感染力的故事，讓文化不僅是 “內部共識”，更成為企業品牌承諾的重要組成部分，吸引並留存與企業價值觀契合的人才。
向 CIO（首席訊息官）學 “創新力”
當年 CIO 正是通過主動擁抱數字化轉型，從 “運維者” 蛻變為 “價值創造者”。如今的 HR 同樣可以藉助技術力量實現突破：利用 AI 預測員工離職趨勢、通過數據分析識別領導力缺口、用量化模型計算 “文化投資回報率”，讓 HR 決策從 “經驗驅動” 轉向 “數據驅動”。
向 CFO（首席財務官）學 “商業思維”
對 HR 而言，一個關鍵準則是：若無法清晰說明一項文化或人才方案如何影響企業損益表，那它就不能被稱為 “戰略舉措”，而只是 “消耗預算的計劃”。HR 必須學會用 CFO 的視角思考問題，將每一項工作與 “成本控制、收入增長、利潤提升” 等核心商業目標掛鉤。
HR 的未來：從 “支援者” 到 “驅動者” 的蛻變
當 HR 真正學會像 CFO 一樣思考商業價值、像 CMO 一樣講述文化故事、像 CIO 一樣推動技術創新時，它便不再是被動響應需求的 “支援部門”，而是能主動預判挑戰、引領組織發展的 “核心引擎”。屆時，HR 將能用紮實的數據證明：企業文化不是虛無的概念，而是能直接創造利潤的 “戰略資產”。
正如當年 CIO 憑藉 “技術投資創造商業價值” 贏得管理層認可，如今的 CHRO 也必須通過 “文化投資驅動組織價值增長”，為 HR 贏得應有的戰略地位。
未來的 HR，將徹底擺脫 “行政角色” 的標籤，轉型為兼具分析能力與戰略思維的專業部門 —— 以文化為槓桿撬動成長，以問責體系保障績效，以 “目標對齊” 作為衡量領導力成效的核心標準。
要知道，高績效員工的成長，離不開高績效的領導體系支撐。而 CHRO 的核心使命，就是搭建這套體系，並用量化成果證明其價值。
我們無需 “重造” 一個全新的 HR，而是要為 HR 重新定位 —— 讓它從 “支援業務” 的輔助部門，進化為 “驅動業務” 的關鍵力量。CIO 做到了，CMO 做到了，現在，輪到 HR 了。
文化觀察區
The Atlantic：CDC的「週末混亂」事件
“你被解僱了 —— 開個玩笑。” 這句話足以讓任何領導者心生警惕，而對美國疾病控制與預防中心（CDC）的數百名員工來說，這卻不是玩笑，而是真實經歷。上週五晚上，大批員工收到解僱通知；僅幾小時後，又收到通知撤回郵件，全程未附帶任何解釋。
這起事件的根源，並非 “技術錯誤”，而是 “文化缺失”。當領導者在溝通中缺乏清晰性與同理心時，混亂便會填補訊息空白。信任一旦破裂，即便企業有再崇高的使命，也難以挽回員工的歸屬感與凝聚力。
企業文化從不藏在厚厚的手冊裡，而是體現在領導者應對 “艱難時刻” 的態度與行動中。這場 “解僱烏龍” 不僅嚴重打擊員工士氣，更向員工傳遞了 “人是可隨意替代” 的負面信號。對企業而言，員工失去信任時，企業失去的不僅是人力，更是支撐組織發展的 “信念基石”。
Inc.：職場「劇烈變動」未必是壞事
根據 SparkEffect 的最新研究，“變動” 本身並非職場難題，關鍵在於領導者如何應對變動。無論是 AI 技術的引入、組織架構的調整，還是管理層的更迭，員工真正關注的，不只是 “發生了什麼”，更是 “事情是如何被處理的”。
數據給出了明確答案：以 “清晰、公平、同理心” 為原則應對變動的企業，員工信任度可提升 12%；而處理方式不當的企業，會流失高達 28% 的員工信任。
最受信任的領導者，並非那些試圖 “保護員工免於變革” 的人，而是能以 “透明” 與 “人性” 為準則，引導員工適應變革、在變革中成長的人。這一責任，尤其需要中階主管承擔 —— 他們是連接高層決策與基層執行的 “信任橋樑”，既是組織中最易受變動衝擊的羣體，也是穩定員工心態的關鍵力量。
當變動被妥善處理時，它不再是對組織韌性的考驗，更會成為激發 “關愛、信任與協作” 的契機，讓企業文化在動盪中變得更加堅韌。
關於Culture Partners
Culture Partners（前身為 Partners In Leadership）成立於 1989 年，其創始人是《紐約時報》暢銷書《奧茲原則》（The Oz Principle）與《文化改變，遊戲改變》（Change the Culture, Change the Game）的作者。
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