讓人資真正「偉大」——不是重來一次，而是第一次做到真正偉大
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人資（HR）需要被拯救
今天的首席人資長（CHRO），正經歷著當年資訊長（CIO）所面臨的掙扎。多年來，CIO 一直被視為後勤支援角色，專注於系統與基礎建設，靜靜地向財務長（CFO）報告。他們「必要但不具戰略性」。
直到千禧年危機（Y2K）發生，一切改變。全球性技術災難的威脅，讓CIO從「維持營運」的角色，一躍成為創新的引擎。技術不再只是成本中心，而成為未來競爭力的核心。如今，同樣的轉機正落在人資部門面前。
我與許多執行長交流後發現，他們私下坦言——他們並不認為HR能為企業創造實質價值。甚至有些公司（如The Container Store）根本沒有正式的人資部門。當然，也有部分CHRO透過對齊業務成果，真正推動組織成功，但那只是少數例外。
多數執行長仍將HR視為遵循規範的行政單位：薪資、績效評估、員工意見調查。談文化時，他們多半只談「員工滿意度」，而非「組織績效」。於是，HR成了「執行規則」而非「創造成果」的部門。這不僅削弱HR，也讓企業本身損失巨大，因為未能把文化與成果連結起來的組織，等於放棄了可量化的價值。
信任落差：語言錯位的問題
這個「信任落差」存在的原因在於：HR長期使用與其他高階主管不同的語言。當CFO談成功時，他們說的是EBITDA、現金流、投資報酬率；而HR談成功時，談的是敬業度、離職率與士氣。這些指標固然重要，但它們無法講出一個財務故事，也無法與股東價值直接連結。
若HR要重返決策核心，就必須學會以財務語言思考、以影響力溝通。HR應該將文化轉譯成「成果」，而非僅是「倡議」。
John Frehse在〈留任的心理學與解方〉一文中闡述了這一點。他與Ankura團隊研究了CFO與CHRO合作的效益，證明當員工感覺「自身角色具意義」時，生產力可提升48%，成為高績效者的機率提高20%。這不只是HR數據——這是商業數據。
他們將「關聯感（Relevance）」定義為：能力、信任、資訊可得性與決策權。當員工被信任、有資源、有決策空間時，他們會認為自己是更大使命的一部分。這份「關聯感」正是推動留任與績效的根本動力。
關聯感 = 文化
「關聯感」就是文化。它是信任、授權與目標一致的真實體驗。HR能形塑這一切，但靠的不是制度手冊或活動方案，而是透過系統、清晰與問責機制。
文化不是HR的「軟性任務」，它是企業的「運作系統」。健康的文化會產生成果，被忽略的文化則會悄悄侵蝕成果。
要讓HR真正「偉大」，CHRO必須掌握驅動成果的系統。這意味著，HR要擁抱過去認為「不屬於自己」的領域。
HR必須跨界思考：像CFO、像CMO、像CIO
從行銷學習故事力
最優秀的人資領導者懂得說故事，能在內外部傳達企業使命與文化，讓文化成為品牌承諾的一部分。
從科技學習創新力
CIO是靠擁抱數位轉型，才從「維運」轉為「價值創造者」。HR同樣能藉由AI、數據分析與預測模型，掌握離職趨勢、辨識領導力缺口、量化文化投資報酬率。
從財務學習思維力
若HR無法說明一項方案如何影響損益表，那它就不是策略，而只是花錢的計畫。
HR的未來：從支援到驅動
當HR開始像CFO思考、像CMO說故事、像CIO創新時，它就不再是被動反應，而是主動預判挑戰。它能以數據證明——文化如何創造利潤。
正如CIO靠「技術投資創造商業價值」而贏得地位，CHRO也必須證明「文化投資創造組織價值」。
未來的人資不再是行政角色，而是分析性、策略性，以文化為成長槓桿、以問責為績效系統、以對齊為領導成效的衡量標準。
高績效員工需要高績效領導者。CHRO的任務，就是建構這個系統並量化其影響。
我們不需要「重造」HR，而是要重新定位HR——從「支援業務」的部門，進化成「驅動業務」的引擎。CIO做到了，CMO做到了，現在，輪到HR了。
文化觀察區
The Atlantic：CDC的「週末混亂」事件
「你被解雇了——開玩笑的。」這句話光是聽了就讓任何領導者皺眉。對數百名CDC員工而言，這不是玩笑，而是現實。上週五晚上，大批解雇通知信寄出；幾小時後，又收到撤回信，沒有任何說明。這不是「技術錯誤」，而是文化錯誤。當領導者缺乏清晰與同理心的溝通，混亂就會填補空白。信任一旦破裂，再強的使命感也難以挽回。
文化不在手冊中，而體現在領導者如何處理最艱難的時刻。這場混亂不只是士氣受損，更傳遞出「人是可被取代的」訊息。真正穩定組織的，不是制度，而是讓人感到被看見、被支持、被告知的文化。當員工失去信任，企業失去的不只是人力，更是信念。
Inc.：職場「劇烈變動」不一定是壞事
根據 SparkEffect 的最新研究，「變動」本身並非問題，關鍵在於領導者如何應對。不論是AI導入、組織重整或領導層更替，員工觀察的不只是「做了什麼」，而是「怎麼做的」。
數據顯示：以清晰、公平、同理方式應對變動的企業，員工信任度可提升12%；處理不當者，則流失高達28%的信任。
最受信任的領導者不是保護員工免於變革的人，而是以透明與人性引導變革的人。這從中階主管開始——他們是組織中最脆弱、也最關鍵的信任橋樑。
當變動被妥善處理，它不只是對韌性的考驗，更是讓「愛、關懷與信任」浮現的契機，也讓文化在動盪中變得更強。
關於Culture Partners
Culture Partners（前身爲Partners In Leadership）成立於1989年，創始人是《紐約時報》暢銷書《奧茲原則》（The Oz Principle）及《文化改變，游戲改變》（Change the Culture, Change the Game）的作者。
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